一句话，发财的发财，当官的当官，晋升或涨薪再也不用看老板的脸色，而是取决于一套自动自发的机制。

　　深圳市某皮具公司，是一家专门经销中高档真皮皮具的企业。前两年公司在商业模式上做了一个创新，将原来作为奢侈品销售的真皮皮具，从大型百货商场的豪华专柜中撤出来，并重新将产品定位为快速消费品，价格上也做了合理回归，然后进入各家超市设立专柜销售。

　　商业模式的小小调整，却带来了销售额的急剧增长和企业规模的快速扩大。数年内便覆盖到四百多家超市门店，员工上千人。然而，随着业务规模的快速扩大，该皮具公司总经理郑总却突然感到业务上越来越不给力，管理上也越来越手忙脚乱。

　　以前，他还叫得出每个员工的名字，也熟悉其秉性爱好，哪些人该给胡萝卜，哪些人该用大棒，哪些人该提拔，哪些人该涨薪。可现在面对越来越多的生面孔，郑总心里一片茫然。
公司原来的组织构架是按照连锁销售企业标准模板来设置：一个店设两名导购，五个店设一个经理，五个片区设一个总监。导购中谁销售好，谁就当经理，经理中谁的片区销售业绩好，谁就当总监，一级级提拔，一级级晋升。要涨薪，先晋级！
　
　　看似十分合理的制度，其中有问题吗？当然有。

　　分析一下：一个店设两名导购，每个导购只对自己的销售负责，可谁对门店负责？业绩考核只看销售额，可谁对费用负责？销售英雄就该当官？可销售能力和管理能力毕竟是两回事，业绩好不等于管理能力强。可销售精英都去坐办公室了，一线销售怎么办？

　　有什么好的改进措施吗？经过相关机构的分析给出了相应对策：设计一套制度，可以自动自发地执行，由员工们自动提出一个合理的目标，自动晋升和涨薪。

　　每个门店设置一名店长，店长也是导购，但是除了自己的销售额外，还需对门店的店务、销售、成本、费用等负责。奖金提成不再只看销售额，而是看新增销售和新增利润，导购考察其个人的新增销售额，店长考察其门店的新增销售利润（扣除门店层面的各项费用）经理考察其片区的新增销售净利润（扣除片区层面的各项费用）。晋级和涨薪分开，考核指标不同，晋级考核的是管理能力，涨薪则考核其新增业绩。能当官的当官，不能或者不愿当官的就去发财。

　　具体来说，首先在实体岗位之间增设“辅职”：导购和店长之间增设助理，店长和经理之间增设副理，经理和总监之间设立襄理。辅职不离开原有岗位，既要承担原有工作，又作为上一级的储备人才，在辅助上级工作中历练，待上一级职位出现空缺时，则予以晋升。

　　然后，涨薪考核和晋级考核分开。涨薪，考核的是业绩。任何员工，一年中连续五个月或八个月的新增销售额或新增利润增长都在10%以上，底薪自动升一级。晋级，则是考察管理能力。我们设计的制度，考察的是最基础的目标管理能力和岗位管理能力，并且依据员工获得多少颗星星来进行晋级或者降级。

　　连锁销售企业中，总部往往是根据各个连锁店的销售目标来确定进货数量。可每家连锁店为了保证货源充足，宁可多报一点，多进一点货。积少成多，最后总部库存大的惊人。那么，如何让下面准确报出“跳一跳能够得着”的目标？

　　设定两个考核目标，目标提出：月初，各级员工按“考核指标”自行报出本月销售目标，增长率每高于加总后公司目标增长率（每位员工的销售目标加总后，再处以上月的总销售额）4%的，加1颗星星。目标达成：月底，各级员工目标达成率（超过104%按104%算）与加总后公司目标达成率相比，每超过公司目标达成率5%加一颗星星，每低于3%减一颗星星。两方面作用，员工自己就能算出来，报的越准确，所获的星星数恰恰是最多的。

　　再看岗位管理。公司每月组织岗位管理综合考核评比（店长考核门店管理能力，经理考核片区管理能力），根据员工在评比范围内的排名，加减星星数。直属下级有晋级者，每晋升一个人也加相应的星星数。

　　最后，综合两方面，根据每级员工所获星星数进行晋级或降级。导购或20颗星星即晋升助理，负10颗星星则辞退；店长或50颗星星即晋升副理，负20颗星星则降级；经理获150颗星星即晋升襄理，负50颗星星则降级。

　　另外，当实职出现空缺时，获得星星最多的辅职优先晋升，且核销晋升所需的星星数。譬如某个店长积攒了69颗星星，排第一，则自动升为副理（辅职是虚职，不用核销星星），并辅助其上级经理工作。当另一区域的经理职位出现空缺时，则自动晋升为经理，并核销50颗星星，剩下19颗星星。

　　不愿晋升的，以其积攒的星星数兑取年终奖。公司每年提取上一年销售额的0.5%，存入公共奖金池。每年春节后第一个月，拿出奖金池中的60%作为年终奖，按总星星数分配给各级员工，兑换年终奖的核销星星数，不愿兑换的就继续攒星星，以备未来晋级使用。