薪酬考核管理的“四大要素”
发布：盖世集团 来源：本站原创 时间：2011/8/30 14:37:56
在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。
[案例故事]
小王所在的一家制药企业在拳头产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题，当时小王任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，拳头产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，员工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照员工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，员工操作由单一的手工制造变成操作设备生产，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资基本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成为工作难点，很少有员工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点项目：
该项目就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先员工从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一定效果，但是未达到满意的程度，根据综合分析薪资这一与员工切身利益密切相关、能够在很大程度上决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。
根据员工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部经过对新生产岗位的评价，根据岗位的要求的知识能力，技术含量，劳动强度，工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多的岗位薪资高，工作难度大，工作技术含量高的薪资高的岗位薪资高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。
[管理解析]
对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：
1、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
2、打破传统 强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。 (4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：（1）价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
3、打破职级 体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
4、量化考核指标 宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
[案例故事]
小王所在的一家制药企业在拳头产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题，当时小王任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，拳头产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，员工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照员工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，员工操作由单一的手工制造变成操作设备生产，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资基本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成为工作难点，很少有员工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点项目：
该项目就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先员工从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一定效果，但是未达到满意的程度，根据综合分析薪资这一与员工切身利益密切相关、能够在很大程度上决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。
根据员工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部经过对新生产岗位的评价，根据岗位的要求的知识能力，技术含量，劳动强度，工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多的岗位薪资高，工作难度大，工作技术含量高的薪资高的岗位薪资高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。
[管理解析]
对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：
1、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
2、打破传统 强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。 (4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：（1）价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
3、打破职级 体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
4、量化考核指标 宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。