“绩效考核的真正作用应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝正确的方向发展。”
绩效管理对企业和人力资源管理的意义是什么？是核心。北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞认为，在人力资源管理的选、用、育、留等环节，绩效管理都发挥着核心的作用，它既是标准也是手段。但尽管如此，绩效管理在实际运行中却问题多多。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面较为理想。为什么推行绩效管理在一些企业会如此困难？绩效管理手段在实际运用中都遭遇了哪些扭曲？
Q： 在一些企业，绩效管理之所以最后流于形式是什么原因？
A ：首先，推行绩效管理需要一把手重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q ：在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A ：第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
第二，一套完整的绩效管理往往包括组织绩效、部门绩效和员工绩效，很多企业没有把三者结合起来，所以导致有些部门员工绩效优秀，但是整个部门的绩效很差。解决办法就是把三者结合起来，同时做这3个方面的绩效考核，不能只做其中的一方面。
第三是评价标准问题，尤其是对于处于初级阶段的考核来说，在让大家评优良中差时存在“手松手紧”的情况，所以打出来的分数千差万别，部门与部门之间的考核结果也没办法进行比对衡量。而对于评价标准比较清晰的企业来说，可能又存在标准设置过低的问题，使得指标缺乏挑战性，达不到激励的效果。
Q ：好的绩效管理应该是什么样的？
A ：在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
Q： HR在做绩效管理时应该注意什么？
A ：在做绩效管理时不要盲目照搬其他同行企业的模式，一个处于快速成长期的企业，与一个处于成熟期的企业的绩效管理方式是完全不同的，因此绩效管理要随着企业的发展而进行调整。另外，同一企业的不同部门所使用的考核模式也应该不同，只有选对考核方式才能对企业发展起到正面的推动作用。比如销售部门适合采用以目标为导向的考核方式，职能和服务支持部门适合采用考评导向的评估方式，而研发部门适合采用改进导向的考核方式。
Q ：在做绩效管理时人力资源部门应该怎样更好地发挥自己的作用？
A ：实际上，在现代人力资源管理理念中，真正的人力资源管理工作应该在直线经理那里，人力资源部门的职责就是辅导各级管理者在日常工作中进行绩效管理。HR需要提供方法和工具、提供辅导，来帮助部门经理做评估后的总结和分析。HR是服务于各部门经理，而不是直接管理各部门的员工的。
Q：信息技术在绩效管理中扮演着什么角色？
A：在计划经济转入市场经济以后，我国绩效管理经历了三个阶段：第一个阶段就是绩效考核发奖金阶段，第二个阶段就是目标分解阶段，员工同企业签一个业绩合同，按合同考核。在金融危机暴发之前，目标分解的考核方式适应了多数企业的迅猛增长，看不出有什么问题，但金融危机暴发以后，特别是新的《劳动合同法》实施以后，很多先前迅猛增长的企业都轰然倒下，以业绩为导向的考核方式难辞其咎。原因是，这种考核方式单纯以追求业绩为目的，忽略对人的能力和品德方面的考量。致使当商业环境发生逆转，很多人不具备掌握机遇、引领局面的能力，因此导致企业走向崩溃边缘。