第一、营销模式的转型，要从单纯业务型转向目标利润型。企业的营销模式大同小异，一个共同的特点就是注重销量的变化，其结果往往会出现“量增而利减”或者“有量而无利”或者“量大而利薄”的现象。营销的本质是利润，这是不二法则。因此，在当前的宏观经济条件下，以利润目标为导向的营销就是必然的选择。
　　第二、职能部门的转型，要从职能管控型转向服务保障型。一般来说，很多企业的职能部门只注重“职”而忽略“能”。注重“职”的结果往往是不断增加管控的手段，最终形成的是管、卡、压的束缚，而注重“能”的结果带来的却是服务的意识和能力，最终形成的是服务和保障。
　　第三、企业文化的转型，要从简单地倡导型转向掷地有声型。企业文化的倡导固然重要，但是把倡导变为掷地有声的落实更加重要。企业文化不是花瓶，更不是描金，而是灵魂和凝聚。因此，要从点滴做起，从最基本的需要做起，从离企业最近的目标做起，发对那种假、大、空的形式，摒弃那种高、大、全的虚无追求。
　　第四、领导方式的转型，要从决策拍板型转向督导服务型。有效的领导首要的是决策正确，而高效的领导则是督导和服务。督导是适时的监督和指导，服务是为了达成下属要实现的目标所进行的资源配置和保障。
　　第五、生产管理的转型，要从产能计划型转向经营保障型。所谓的经营保障主要在三个方面实现保障：一是销售订单保障，其中包括产品品质和安全库存；二是制造成本保障，即不突破确保利润的成本线；三是可持续发展保障，主要是产能的提升、工艺的改进、设备的更新、战略采购等。
　　第六、岗位职责的转型，要从岗位责任型转向岗位价值型。也就是说，要从教条而又抽象的所谓岗位责任的描述和强调，转向岗位价值的强调和提升。从干工作到做价值，从应知应会应做到必知必会必做，从被动到主动。
　　第七、市场拓展的转型，要从规模拓展型转向目标市场型。规模拓展往往带有一定的盲目性，既浪费资源也增大机会成本。而目标市场型的拓展可以有效地集中资源利用资源。
　　第八、预算管理的转型，要从资金预算型转向利润预算型。传统的预算管理无非一年一度的资金安排、一年一度的预算执行的决算。最大的缺失在于预算执行的即时管控和满足达到目标利润的调整。因此，要建立“以目标利润为导向的预算管理”。要建立三大预算目标：一是建立以单价、变动成本、销量和固定成本为内容的利润经营目标；二是建立以毛利率、净利率和回款率为内容的经济效益目标；三是建立以管理费用、加工费用、销售费用和劳务费用为内容的费用预算目标。这三大预算目标的指向都要服从于利润目标的达成。
    第九、增长模式的转型，要从自然增长型转向创新增长型。自然增长无非是年复一年的业绩增长计划的幅度，而创新增长则是企业发展的动力源泉。企业要持之以恒实现“五大创新”，即体制和机制创新、管理模式创新、产品创新、技术创新、市场模式创新。
　　第十、经营模式的转型，要从产品经营型转向品牌经营型。品牌的概念应是名牌的概念，名牌就是企业的“命牌”。从产品经营上升到品牌经营是企业质的跃升。品牌经营包括外延的和内涵的两种方式的集合，体现的是形式和内容的统一，因此要强调形式为内容服务，内容决定形式。企业转型不仅仅这十个方面，问题在于企业要根据自身的情况进行有深度、有系统、有践行价值的思考，要知道，思考力才是企业核心竞争力的源泉。