集团运作的工业化
发布：盖世集团 来源：本站原创 时间：2013/8/2 10:27:18
集团运作工业化主要表现在五个方面：
第一，加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，加大胜算，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。
第二，形成竞争的屏障，或强化竞争的屏障，就是一个企业，有战略无所谓，企业的战略想得很好，还要通过战略管理体系，使战略能实施，并且能够让别的企业追不上来，这才够狠。比如湖南卫视在做超女的时候，不仅善于炒超女，而且湖南卫视特别善于搞定各地的报纸，让蒙牛等赞助商不仅给我湖南卫视赞助，而且给各地的报纸也放广告，所以这些地方报纸配合炒超女、快男。
第三，锐化战略的攻击性，一个战略本来就出奇出新，但是要通过战略管理体系，使得它更厉害，就是把战略磨得更尖，所以战略管理，千万理解，战略管理是使得战略运作得更好的一个平台，但反过来说，这个平台能够使得战略更厉害。强化、锐化战略的攻击性。
第四，延续战略的有效性和统治力，有时候战略可能只管三年，但是通过一个强大的战略管理，使这个战略能够有效五年、八年，强化战略的统治力，所以有一个厉害的战略不可怕，有个很好的战略管理，能够使战略活得更长，更久。
第五，放大及锁定战略效果，有很多人老以为战略管理就是把战略落实下来就好了，忽略了真正的战略管理能够做到这些东西。
总的来说，集团运作的工业化有一些方向、大趋势是必须考量的。只有通过对这些大方向、大趋势的仔细琢磨、仔细考量，才能提高集团运作整体格局，实现运作层次、能级的升级，才能把握集团运作工业化的本质，打造真正的百年老店。
一是战略规划周期越来越长，五年已经不够了，现在很多工业企业、很多国际企业，它的战略规划周期已经到十年、二十年以上，甚至有的达到了五十年、上百年。每过几年发展完以后，拿规划来比，看我们得了还是失了，得是为什么得，失是为什么失，当初哪些判断对了，哪些判断不对，不断地调整、强化企业对未来的预见性、控制力。如果企业很厉害，那么它可以做到三年、五年的规划几乎完全实现，为什么，靠的就是不断地调整、预测和实际操作二者之间的差距，逐步地缩小差距。
二是能力型部门的建设。集团里面必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控。
三是设计型企业文化，就企业文化最高档的不是沉淀出来的，而是设计出来的。我国企业目前在文化建设上普遍存在问题，主要表现在公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑；没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造；没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力；集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式；公司理念、制度要求与行为表现严重脱节；管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”；公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯；公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施等等。
在文化建设中，很多企业容易走入的误区：1）企业文化政治化。在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。2）企业文化口号化。3）企业文化文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。4）企业文化表象化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。5）企业文化僵化。有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。
企业文化的建设主张：优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。
企业文化建设的若干重点：
1）企业文化的一大目标：企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2）企业文化的两个层面：集团企业文化和业务单元企业文化。
3）企业文化的三个基点：基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。
4）企业文化的四大内涵：企业文化是形成组织效能的共同认知系统；企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式；企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统；企业文化是企业成员间达成的团队心理契约。
5）企业文化的五重结构：从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
6）企业文化的六种功能：企业文化能在组织中产生6种功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、互动功能、辐射功能。
7）企业文化的七大模块。企业战略；企业的价值观体系；企业的管理方略；企业的行为规范；企业的形象；企业的文化联想物；企业文化的实施。
8）优秀企业文化的八点要求：注重行动；与顾客保持密切关系；自治与企业家精神；重视雇员，提高生产率；以价值观为驱动，富于凝聚力；坚持紧密的结合，团队意识自觉；简单的形式，精干的员工；张弛同步，企业气氛好。
四是紧绷型资金管理。资金绷得非常紧，回来以后就用掉，所有子公司资金全部集中到母公司来使用。集中到母公司来以后，母公司立即有各种短期理财，或者中期投资等等，把它充分用掉。当然，现在越来越多的企业集团采用集中的资金管理来达到紧绷型资金管理的效果。集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
1）内部银行模式。企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
2）报帐中心模式。在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
3）结算中心模式。即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。
4）财务公司模式。财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责。
五是形成会议与报告体系，偏差分析，经营分析，这种会议体系，还有子公司的各种报告体系。
六是高频度的闭环循环。集团管控是一个横亘在母子之间的精密的闭环循环，适合将集团战略输入后进行整体监控。比如战略的闭环，一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？
第一，加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，加大胜算，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。
第二，形成竞争的屏障，或强化竞争的屏障，就是一个企业，有战略无所谓，企业的战略想得很好，还要通过战略管理体系，使战略能实施，并且能够让别的企业追不上来，这才够狠。比如湖南卫视在做超女的时候，不仅善于炒超女，而且湖南卫视特别善于搞定各地的报纸，让蒙牛等赞助商不仅给我湖南卫视赞助，而且给各地的报纸也放广告，所以这些地方报纸配合炒超女、快男。
第三，锐化战略的攻击性，一个战略本来就出奇出新，但是要通过战略管理体系，使得它更厉害，就是把战略磨得更尖，所以战略管理，千万理解，战略管理是使得战略运作得更好的一个平台，但反过来说，这个平台能够使得战略更厉害。强化、锐化战略的攻击性。
第四，延续战略的有效性和统治力，有时候战略可能只管三年，但是通过一个强大的战略管理，使这个战略能够有效五年、八年，强化战略的统治力，所以有一个厉害的战略不可怕，有个很好的战略管理，能够使战略活得更长，更久。
第五，放大及锁定战略效果，有很多人老以为战略管理就是把战略落实下来就好了，忽略了真正的战略管理能够做到这些东西。
总的来说，集团运作的工业化有一些方向、大趋势是必须考量的。只有通过对这些大方向、大趋势的仔细琢磨、仔细考量，才能提高集团运作整体格局，实现运作层次、能级的升级，才能把握集团运作工业化的本质，打造真正的百年老店。
一是战略规划周期越来越长，五年已经不够了，现在很多工业企业、很多国际企业，它的战略规划周期已经到十年、二十年以上，甚至有的达到了五十年、上百年。每过几年发展完以后，拿规划来比，看我们得了还是失了，得是为什么得，失是为什么失，当初哪些判断对了，哪些判断不对，不断地调整、强化企业对未来的预见性、控制力。如果企业很厉害，那么它可以做到三年、五年的规划几乎完全实现，为什么，靠的就是不断地调整、预测和实际操作二者之间的差距，逐步地缩小差距。
二是能力型部门的建设。集团里面必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控。
三是设计型企业文化，就企业文化最高档的不是沉淀出来的，而是设计出来的。我国企业目前在文化建设上普遍存在问题，主要表现在公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑；没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造；没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力；集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式；公司理念、制度要求与行为表现严重脱节；管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”；公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯；公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施等等。
在文化建设中，很多企业容易走入的误区：1）企业文化政治化。在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。2）企业文化口号化。3）企业文化文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。4）企业文化表象化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。5）企业文化僵化。有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。
企业文化的建设主张：优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。
企业文化建设的若干重点：
1）企业文化的一大目标：企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2）企业文化的两个层面：集团企业文化和业务单元企业文化。
3）企业文化的三个基点：基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。
4）企业文化的四大内涵：企业文化是形成组织效能的共同认知系统；企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式；企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统；企业文化是企业成员间达成的团队心理契约。
5）企业文化的五重结构：从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
6）企业文化的六种功能：企业文化能在组织中产生6种功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、互动功能、辐射功能。
7）企业文化的七大模块。企业战略；企业的价值观体系；企业的管理方略；企业的行为规范；企业的形象；企业的文化联想物；企业文化的实施。
8）优秀企业文化的八点要求：注重行动；与顾客保持密切关系；自治与企业家精神；重视雇员，提高生产率；以价值观为驱动，富于凝聚力；坚持紧密的结合，团队意识自觉；简单的形式，精干的员工；张弛同步，企业气氛好。
四是紧绷型资金管理。资金绷得非常紧，回来以后就用掉，所有子公司资金全部集中到母公司来使用。集中到母公司来以后，母公司立即有各种短期理财，或者中期投资等等，把它充分用掉。当然，现在越来越多的企业集团采用集中的资金管理来达到紧绷型资金管理的效果。集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
1）内部银行模式。企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
2）报帐中心模式。在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
3）结算中心模式。即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。
4）财务公司模式。财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责。
五是形成会议与报告体系，偏差分析，经营分析，这种会议体系，还有子公司的各种报告体系。
六是高频度的闭环循环。集团管控是一个横亘在母子之间的精密的闭环循环，适合将集团战略输入后进行整体监控。比如战略的闭环，一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？