员工培训：素质是训练出来的
发布：盖世集团 来源：本站原创 时间：2013/2/1 11:14:35
要想让人们在管理过程中把事情做到位，只是提要求是不够的，而是不断的训练。管理的过程就是不断训练的过程。为什么大家感觉到大企业出来的人做事更有板有眼？很简单，就是在大企业受到了各式各样的训练，我在中远集团工作的时候，不仅接受基本的制度训练和新人训练，还有职场要求训练、计算机技术的训练（那是1995年，计算机还不是很普及，我们人手一台电脑，必须使用）、英语训练、航运基础知识训练（对于我们这些非航运院校的毕业生）、专项业务训练，已经更进一步层次的经营管理知识训练。
知名的大型企业如GE、宝洁、丰田等都是对人员进行系统训练的标杆。
联想对新人就有"入模子"训练。人员来自五湖四海，做法千差万别，如何确保大家迅速融入公司、清晰角色，唯有训练。而直销企业安利的训练更是业内闻名。我们这类的咨询培训公司也是如此，我们建立了国富商学院，培养自己的咨询师队伍。为什么？公司规模大了、单子多了，从社会上招聘的人多了，来自各个兄弟咨询公司的咨询师也多了。我承认，有不少咨询公司的一些做法比我们成熟；我也承认，不少来自外部的咨询师也很优秀，但是缺少了整合训练的咨询师不仅会给客户造成"换个人就不很不一样"的印象，而且客户的信任度就会下降。要想咨询项目操作过程中，无论多少项目、无论是什么样的项目，都能够体现国富的综合优势、都能够将项目做得让客户满意，对于咨询师的持续训练是必需的。正是基于这样的理念，国富商学院不仅用于对客户的培训，我们还设立了专门的咨询师培训中心，为国富的"黄埔军校"。
但是，不少人对这种训练仍然持有异议，甚至有人说：我们一年到头都在培训，收效甚微。我说：那要看你是如何培训的，都培训了什么。你是打篮球的运动员，可总是训练足球的技术，即使训练时间长了，又有何用？我发现，国内的很多企业，无论是有培训机构的大型企业，还是民营小企业，都存在着对训练的误区，更多的停留在培训，而对练却长期忽视。我曾经在一堂执行力课上对学员讲：你真的希望我一天的课程听完了，你们的执行力就一下子提高了？结果，有的学员认为"是"，更多的学员持怀疑态度。我说：我可以保证，如果你们按我说的原则和方法坚持做下去，执行力一定提升100%.你难道真的认为你听了一堂游泳课后就成为游泳冠军吗？那么，这样课程的意义在哪里呢？那就是提醒你可以尝试新的方法，我给你提供了思考的方向和工具。
现在很多培训不能被认同，其主要因素是企业对培训认识的不足和偏颇。不少人觉得只要请个知名老师来了讲讲就可以了。更有意思的现象是什么呢？是课后不是对学员学到进行评估，而是让学员对授课老师进行评价。结果就是，口吐莲花的老师成了最爱，即使没有学习到啥东西，只要讲得热闹或者只要讲得幽默风趣，让参会的学员很高兴，就OK了。这样一来，优秀老师都变成郭德纲了，至少要变成周立波。
其实，要保持员工良好的状态，使得大家的管理劲头不松懈，而且做事到位，符合要求，并实现目标，我们的企业不仅仅要请到能讲的老师，更应该做的是，不仅训，而且练，强调训育练的紧密结合。
这样的训练可以分为四个阶段：
第一阶段：入眼训练。
这是最基本的训练，先让大家知道和了解，眼睛看到，把握了基本的知识和工具，比如新员工的文化培训、制度培训、初步的师带徒、基本技能培训，即使是比较高级的管理技能培训仍然属于此类的培训。这时候，组织也有不少练的成分，业务员话术的训练、客服人员基本技能的练习等。
第二阶段：入脑训练。
这个阶段就是需要持续牢记的训练了，像中学生背诵和准备高考的做题、公司内部基层员工关键技能的反复练习、军队不断的实战演习，其基本要求是需要这些知识技能的时候随时能够启用，不用重新训练，随时可以调用这些知识和技能，做到十分熟练。
第三阶段：入心训练
到了这个阶段，训练的目的不仅仅是熟练了，而是能够得心应手、融会贯通，并能够自如的运用所学到的知识和工具进行工作，并达到目的。
第四阶段：入髓训练。
这是员工训练达到最高级阶段。其效果是不仅仅达到了技术和技巧的熟能生巧、运用自如，而且能够触类旁通，学会在原有的基础上进行完善和细节创新，形成自动自发学习的意识。至此，训练不再是被动的词，不再是被人训、被人练的被动者，而是一个积极主动参加学习和训练并能够成为训练师和教练的人。
我就一直强调，一个优秀的讲师一定是一个能够主动学习并热爱自己专业的人，这样，他的课程才能真正的精彩、才能真正的成功，如果一个讲师讲得连他自己都不相信，你相信他能够讲出来精彩的课程吗？
在丰田，高层认为，培训员工如同培训外科医生。众所周知，外科医生需要经过大量的专业训练和临床训练才能做好本职工作。在医学院，他们只能学到书本知识，没有一个人会愿意让一个一手拿着书本一手拿着手术刀的医生为自己动手术，因此，外科医生还需要不断练习动手能力。对此，他们会跟随专家来学习所需要的技艺，并随着时间的增加而技艺越来越熟练，逐渐承担了更多的责任，自己的动手时间会越来越多。丰田的一位高层管理者说："我们不需要争论组装线上的每一项工作是否具有类似心脏手术的复杂性，但是每一项工作都已经被分解、改善、记载成为标准化的工作，并反复地改进。丰田以外科医生所应具有的精度要求，教给生产员工当前最好的办法。这同样适用于工程师、团队领导者和人力资源专家"。
从这个意义上说，管理就是培训。
我曾经见过不少企业，说是重视培训，其实是不太重视，将培训视同于授课，尤其是部分民营企业更严重，而且往往是老板听课多，其他人听课少，所受的训练更少，即使有训练也就是最基本的训练，比如我们在浙江的一家西饼生产企业，老板总是觉得店长做的不到位，总是觉得员工的素质太差，可是当我问及他们参加过何种训练的时候，老板很是尴尬，只有几个店长参加过一些普适性的培训，员工重视参加过新员工培训，偶尔（一年最多也就是1次）请台湾的一位西饼培训师过来给他们指导一下，时间短的可怜。
这样的企业，什么样的制度也很难执行下去，管理很难能够持续，店员做到位的可能性极小，尽管有店员手册。手册也是需要培训的呀。按说，手册的基本要求应由店长负责日常培训，可是店长自己都不是很清楚，她又如何培训别人呢？
多少年来，蒙牛的管理都是让人称道的，其中奥秘就是训练。我们自2005年以来长期与蒙牛合作，对其管理层到员工进行训练。当时，上至总裁下到班组长，我几乎全部认识了，几乎走遍了蒙牛的任何一个事业部和基地。训练内容从领导力、执行力到核心管理技能以及其他必备素质。更为重要的是，我们与蒙牛的合作不是纯粹的培训而是咨询式培训 + 训练，全部都是通过训练营的形式和事前事后的咨询顾问来达到目的的。
在培训前，我们项目组对参加培训的每一位学员都进行了简短的调查，并对训练的需求进行了反复的确认和沟通，在训练过程反复重点训练，事后，由我们的项目组进行一对一跟踪，了解其训练后的效果，以及训练后的工作改进。
这一训练合作前前后后持续了6年多。这种训练模式获得了蒙牛管理层的高度认同，现在我们在中海化学、21世纪地产北京公司等一批优秀的企业都形成了这样的长期合作。
以后，如果你发现你的手下有哪件事没有做到位的时候，你不是先训斥，而是先问问自己：他或她受到过这方面的训练吗？你们公司的训练是正常的吗？
知名的大型企业如GE、宝洁、丰田等都是对人员进行系统训练的标杆。
联想对新人就有"入模子"训练。人员来自五湖四海，做法千差万别，如何确保大家迅速融入公司、清晰角色，唯有训练。而直销企业安利的训练更是业内闻名。我们这类的咨询培训公司也是如此，我们建立了国富商学院，培养自己的咨询师队伍。为什么？公司规模大了、单子多了，从社会上招聘的人多了，来自各个兄弟咨询公司的咨询师也多了。我承认，有不少咨询公司的一些做法比我们成熟；我也承认，不少来自外部的咨询师也很优秀，但是缺少了整合训练的咨询师不仅会给客户造成"换个人就不很不一样"的印象，而且客户的信任度就会下降。要想咨询项目操作过程中，无论多少项目、无论是什么样的项目，都能够体现国富的综合优势、都能够将项目做得让客户满意，对于咨询师的持续训练是必需的。正是基于这样的理念，国富商学院不仅用于对客户的培训，我们还设立了专门的咨询师培训中心，为国富的"黄埔军校"。
但是，不少人对这种训练仍然持有异议，甚至有人说：我们一年到头都在培训，收效甚微。我说：那要看你是如何培训的，都培训了什么。你是打篮球的运动员，可总是训练足球的技术，即使训练时间长了，又有何用？我发现，国内的很多企业，无论是有培训机构的大型企业，还是民营小企业，都存在着对训练的误区，更多的停留在培训，而对练却长期忽视。我曾经在一堂执行力课上对学员讲：你真的希望我一天的课程听完了，你们的执行力就一下子提高了？结果，有的学员认为"是"，更多的学员持怀疑态度。我说：我可以保证，如果你们按我说的原则和方法坚持做下去，执行力一定提升100%.你难道真的认为你听了一堂游泳课后就成为游泳冠军吗？那么，这样课程的意义在哪里呢？那就是提醒你可以尝试新的方法，我给你提供了思考的方向和工具。
现在很多培训不能被认同，其主要因素是企业对培训认识的不足和偏颇。不少人觉得只要请个知名老师来了讲讲就可以了。更有意思的现象是什么呢？是课后不是对学员学到进行评估，而是让学员对授课老师进行评价。结果就是，口吐莲花的老师成了最爱，即使没有学习到啥东西，只要讲得热闹或者只要讲得幽默风趣，让参会的学员很高兴，就OK了。这样一来，优秀老师都变成郭德纲了，至少要变成周立波。
其实，要保持员工良好的状态，使得大家的管理劲头不松懈，而且做事到位，符合要求，并实现目标，我们的企业不仅仅要请到能讲的老师，更应该做的是，不仅训，而且练，强调训育练的紧密结合。
这样的训练可以分为四个阶段：
第一阶段：入眼训练。
这是最基本的训练，先让大家知道和了解，眼睛看到，把握了基本的知识和工具，比如新员工的文化培训、制度培训、初步的师带徒、基本技能培训，即使是比较高级的管理技能培训仍然属于此类的培训。这时候，组织也有不少练的成分，业务员话术的训练、客服人员基本技能的练习等。
第二阶段：入脑训练。
这个阶段就是需要持续牢记的训练了，像中学生背诵和准备高考的做题、公司内部基层员工关键技能的反复练习、军队不断的实战演习，其基本要求是需要这些知识技能的时候随时能够启用，不用重新训练，随时可以调用这些知识和技能，做到十分熟练。
第三阶段：入心训练
到了这个阶段，训练的目的不仅仅是熟练了，而是能够得心应手、融会贯通，并能够自如的运用所学到的知识和工具进行工作，并达到目的。
第四阶段：入髓训练。
这是员工训练达到最高级阶段。其效果是不仅仅达到了技术和技巧的熟能生巧、运用自如，而且能够触类旁通，学会在原有的基础上进行完善和细节创新，形成自动自发学习的意识。至此，训练不再是被动的词，不再是被人训、被人练的被动者，而是一个积极主动参加学习和训练并能够成为训练师和教练的人。
我就一直强调，一个优秀的讲师一定是一个能够主动学习并热爱自己专业的人，这样，他的课程才能真正的精彩、才能真正的成功，如果一个讲师讲得连他自己都不相信，你相信他能够讲出来精彩的课程吗？
在丰田，高层认为，培训员工如同培训外科医生。众所周知，外科医生需要经过大量的专业训练和临床训练才能做好本职工作。在医学院，他们只能学到书本知识，没有一个人会愿意让一个一手拿着书本一手拿着手术刀的医生为自己动手术，因此，外科医生还需要不断练习动手能力。对此，他们会跟随专家来学习所需要的技艺，并随着时间的增加而技艺越来越熟练，逐渐承担了更多的责任，自己的动手时间会越来越多。丰田的一位高层管理者说："我们不需要争论组装线上的每一项工作是否具有类似心脏手术的复杂性，但是每一项工作都已经被分解、改善、记载成为标准化的工作，并反复地改进。丰田以外科医生所应具有的精度要求，教给生产员工当前最好的办法。这同样适用于工程师、团队领导者和人力资源专家"。
从这个意义上说，管理就是培训。
我曾经见过不少企业，说是重视培训，其实是不太重视，将培训视同于授课，尤其是部分民营企业更严重，而且往往是老板听课多，其他人听课少，所受的训练更少，即使有训练也就是最基本的训练，比如我们在浙江的一家西饼生产企业，老板总是觉得店长做的不到位，总是觉得员工的素质太差，可是当我问及他们参加过何种训练的时候，老板很是尴尬，只有几个店长参加过一些普适性的培训，员工重视参加过新员工培训，偶尔（一年最多也就是1次）请台湾的一位西饼培训师过来给他们指导一下，时间短的可怜。
这样的企业，什么样的制度也很难执行下去，管理很难能够持续，店员做到位的可能性极小，尽管有店员手册。手册也是需要培训的呀。按说，手册的基本要求应由店长负责日常培训，可是店长自己都不是很清楚，她又如何培训别人呢？
多少年来，蒙牛的管理都是让人称道的，其中奥秘就是训练。我们自2005年以来长期与蒙牛合作，对其管理层到员工进行训练。当时，上至总裁下到班组长，我几乎全部认识了，几乎走遍了蒙牛的任何一个事业部和基地。训练内容从领导力、执行力到核心管理技能以及其他必备素质。更为重要的是，我们与蒙牛的合作不是纯粹的培训而是咨询式培训 + 训练，全部都是通过训练营的形式和事前事后的咨询顾问来达到目的的。
在培训前，我们项目组对参加培训的每一位学员都进行了简短的调查，并对训练的需求进行了反复的确认和沟通，在训练过程反复重点训练，事后，由我们的项目组进行一对一跟踪，了解其训练后的效果，以及训练后的工作改进。
这一训练合作前前后后持续了6年多。这种训练模式获得了蒙牛管理层的高度认同，现在我们在中海化学、21世纪地产北京公司等一批优秀的企业都形成了这样的长期合作。
以后，如果你发现你的手下有哪件事没有做到位的时候，你不是先训斥，而是先问问自己：他或她受到过这方面的训练吗？你们公司的训练是正常的吗？