世界名企的新员工入职培训理念
发布：盖世集团 来源：本站原创 时间：2013/2/1 11:13:34
联想："入模子"文化培养
"入模子"就是用强化培训的方式让不同背景的新员工很快适应联想文化，能用同一种声音说话，这是联想新员工入职培训最重要的一个目的。此外，公司会为每一位新员工指定一名指导人，一般由其直线经理或部门资深员工担任，为新员工提供个性化、多层级的指导。
P＆G：注重仪式
培训课程结束后，公司中国区最高职位领导将为新员工主持毕业典礼仪式。在宝洁，新员工在培训组织中起着领导角色，经过一段时间的培训，新员工会自己搞一些活动，用所学的东西编排节目。同时，宝洁会让新员工明白：第一印象往往是不正确的，每个人都有自己的做事风格。
海尔：说出你的心里话
海尔给每个新员工发放"合理化建议卡"，让员工说出自己的想法。对于合理的建议，海尔会立即采纳并实行，还会给予提出者一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也会给予积极回应，让员工有被尊重的感觉，更敢于说出自己的心里话。
玫琳凯：着手细处 贴心服务
上班第一天，玫琳凯的新员工都会收到一份"大礼"--醒目的立牌上有中英文欢迎词。培训专员会给每位新员工发放一个文件袋，里面装有公司资料、规章制度、工作证及e-Learning系统的用户名和密码。此外，电脑、电话、文件架、印有公司标识的笔记本、圆珠笔等办公必需品早就准备妥当。
微软（中国）："传、帮、带"
熟练员工教育新雇员是微软入职培训的一大特色。公司会把一些重要的培训计划放在员工网站的主页上，员工可根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。有些"导师"通常是员工所在部门之外的资深员工，微软的目的在于为员工多创造了解自己工作领域之外业务的机会，以培养其本职工作之外的能力并发现自身的潜能。
Intel：让新员工与执行层对话
Intel会给新员工安排与执行层ESM（executive staff member）对话的机会。管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，资料非常明确地告诉经理每个月要教新员工哪些内容。同时，经理会记录每个新员工的情况，平等对待每一个人。
IBM：如何发展靠自己
要成为IBM的正式员工，除了要经过四个月的培训，还要经过一年的实习。实习期间，公司会给每个新员工指派师傅，师傅和徒弟要共同制定实习计划，进行一对一的辅导。实习期间，师傅需定期向人力资源部和新员工所在部门反馈员工的实习情况。
实习结束后，员工需做出个人工作计划和发展计划，可以选择继续从事当前的岗位工作，也可变换岗位。同时，员工可根据自身情况提出需要再参加哪些培训，是否需要师傅指导。如果提出变换岗位，则要说明现有的素质能力及如何适应新的岗位。
华为： "大合唱"激励新员工
"进入世界500强，为民族工业争光"， 宣扬民族主义情怀是华为入职培训的主旋律。在培训方法上，有生动的案例教学，也有热情洋溢的高层演讲，《真心英雄》和《华为之歌》是经常唱的歌曲，还有专门针对销售人员的激励歌曲。
LG：口号式魔鬼培训
身着红色马褂，手拿红色旗帜，一边做20公里的拉练，一边背诵各种斗志昂扬的口号--这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子新员工的野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个新员工的骨子里面。员工每天的时间都被培训安排得满满的：早上6：30起床早操，然后是封闭式授课，一般到晚上9点以后才会结束。
可口可乐：全方位导师制辅导
可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格，主要以管理培训生项目来开展。公司会对管理培训生实行为期3年的发展计划，三年里，公司会给每名培训生安排一名导师（mentor），一名教练（coach），一名主管（supervisor），再安排一名高级主管做他的教导人（sponsor）。以此保证在员工整个发展计划的实施过程中，都会有4个人一直关注并帮助他们的发展。
百威英博：高层一对一辅导
如何让新招募的年轻人成长为独当一面的人才？百威英博会让每个培训生与一名高管层领导建立一对一的培养关系，要求导师至少每两周和培训生通一次电话，至少每两个月和培训生面谈一次，了解培训生的想法，并根据自己丰富的经验给出指导。百威英博要求培训生从一开始就关注业务发展，主动发表意见，找到自己力所能及可以改进的方面。
李宁：N.Ex.T打造"李宁人"
储备和培养应届大学毕业生是李宁公司人才战略的重要组成部分。Nurturing with culture ，在文化上做到融入公司文化；Expediting across positions，通过跨岗位实习做到快速熟悉并掌握流程、组织架构和各业务模块的关键知识和技能；Training on job，为实习生提供辅助的在岗培训。公司会联络国内知名院校并签订实习基地协议，由院校直接派出实习生到公司参加实践学习。2006年，李宁公司开始针对在校大学生举办全国性的"李宁杯"设计大赛，选拔设计后备人员加入公司，进入N.Ex.T体系。
"入模子"就是用强化培训的方式让不同背景的新员工很快适应联想文化，能用同一种声音说话，这是联想新员工入职培训最重要的一个目的。此外，公司会为每一位新员工指定一名指导人，一般由其直线经理或部门资深员工担任，为新员工提供个性化、多层级的指导。
P＆G：注重仪式
培训课程结束后，公司中国区最高职位领导将为新员工主持毕业典礼仪式。在宝洁，新员工在培训组织中起着领导角色，经过一段时间的培训，新员工会自己搞一些活动，用所学的东西编排节目。同时，宝洁会让新员工明白：第一印象往往是不正确的，每个人都有自己的做事风格。
海尔：说出你的心里话
海尔给每个新员工发放"合理化建议卡"，让员工说出自己的想法。对于合理的建议，海尔会立即采纳并实行，还会给予提出者一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也会给予积极回应，让员工有被尊重的感觉，更敢于说出自己的心里话。
玫琳凯：着手细处 贴心服务
上班第一天，玫琳凯的新员工都会收到一份"大礼"--醒目的立牌上有中英文欢迎词。培训专员会给每位新员工发放一个文件袋，里面装有公司资料、规章制度、工作证及e-Learning系统的用户名和密码。此外，电脑、电话、文件架、印有公司标识的笔记本、圆珠笔等办公必需品早就准备妥当。
微软（中国）："传、帮、带"
熟练员工教育新雇员是微软入职培训的一大特色。公司会把一些重要的培训计划放在员工网站的主页上，员工可根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。有些"导师"通常是员工所在部门之外的资深员工，微软的目的在于为员工多创造了解自己工作领域之外业务的机会，以培养其本职工作之外的能力并发现自身的潜能。
Intel：让新员工与执行层对话
Intel会给新员工安排与执行层ESM（executive staff member）对话的机会。管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，资料非常明确地告诉经理每个月要教新员工哪些内容。同时，经理会记录每个新员工的情况，平等对待每一个人。
IBM：如何发展靠自己
要成为IBM的正式员工，除了要经过四个月的培训，还要经过一年的实习。实习期间，公司会给每个新员工指派师傅，师傅和徒弟要共同制定实习计划，进行一对一的辅导。实习期间，师傅需定期向人力资源部和新员工所在部门反馈员工的实习情况。
实习结束后，员工需做出个人工作计划和发展计划，可以选择继续从事当前的岗位工作，也可变换岗位。同时，员工可根据自身情况提出需要再参加哪些培训，是否需要师傅指导。如果提出变换岗位，则要说明现有的素质能力及如何适应新的岗位。
华为： "大合唱"激励新员工
"进入世界500强，为民族工业争光"， 宣扬民族主义情怀是华为入职培训的主旋律。在培训方法上，有生动的案例教学，也有热情洋溢的高层演讲，《真心英雄》和《华为之歌》是经常唱的歌曲，还有专门针对销售人员的激励歌曲。
LG：口号式魔鬼培训
身着红色马褂，手拿红色旗帜，一边做20公里的拉练，一边背诵各种斗志昂扬的口号--这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子新员工的野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个新员工的骨子里面。员工每天的时间都被培训安排得满满的：早上6：30起床早操，然后是封闭式授课，一般到晚上9点以后才会结束。
可口可乐：全方位导师制辅导
可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格，主要以管理培训生项目来开展。公司会对管理培训生实行为期3年的发展计划，三年里，公司会给每名培训生安排一名导师（mentor），一名教练（coach），一名主管（supervisor），再安排一名高级主管做他的教导人（sponsor）。以此保证在员工整个发展计划的实施过程中，都会有4个人一直关注并帮助他们的发展。
百威英博：高层一对一辅导
如何让新招募的年轻人成长为独当一面的人才？百威英博会让每个培训生与一名高管层领导建立一对一的培养关系，要求导师至少每两周和培训生通一次电话，至少每两个月和培训生面谈一次，了解培训生的想法，并根据自己丰富的经验给出指导。百威英博要求培训生从一开始就关注业务发展，主动发表意见，找到自己力所能及可以改进的方面。
李宁：N.Ex.T打造"李宁人"
储备和培养应届大学毕业生是李宁公司人才战略的重要组成部分。Nurturing with culture ，在文化上做到融入公司文化；Expediting across positions，通过跨岗位实习做到快速熟悉并掌握流程、组织架构和各业务模块的关键知识和技能；Training on job，为实习生提供辅助的在岗培训。公司会联络国内知名院校并签订实习基地协议，由院校直接派出实习生到公司参加实践学习。2006年，李宁公司开始针对在校大学生举办全国性的"李宁杯"设计大赛，选拔设计后备人员加入公司，进入N.Ex.T体系。