传统意义的人力资源管理，无论是基于职位价值评估的薪酬管理，还是以职位为单元建立关键绩效指标（kpi）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成等，都是以“职位”作为管理的基石。这种基于职位的人力资源管理，在过去近一个世纪得到广泛应用，它更有利于培养员工在某个职能领域的专精程度，因此，它在工业时代那种组织与业务相对稳定的环境下，发挥了巨大的作用。

    但是，基于职位的人力资源管理，其理论依据仍然来源于泰勒的科学管理思想，以职位为单元的价值评价，以业绩为导向的考核体系，依然带有明显的科学管理的痕迹。而在泰勒看来，人和机器是相同的，人是依附于职位的“工具”，管理的对象是“职位”、“事件”，而不是“人”，而管理的目的是如何更好地控制“人”这种工具。因此，在人、职位、组织三者的关系越来越趋向于紧密和动态化的知识经济时代，尽管也有绩效管理、薪酬激励、招聘选拔、培训等传统意义的人力资源管理功能，但却缺乏对“人”的有效管理手段，因此在对人的管理上不免捉襟见肘，也普遍遇到了同样的发展瓶颈。

    由于过于强调“职位”、“事件”，传统的人力资源管理普遍存在两大问题。

    1、重岗轻人

    传统人力资源管理更强调某个职位在组织中所承担的职责与权限，以及此职位所需掌握的知识与技能，而人是作为职位的附属物存在的，它强调职位而不重视职位上人的特点，忽略了人性中的价值观、才能、风格等因素。

    然而，归根到底，事是人做出来的，要把事做好，必须先从对人的管理开始，这其实是一个关于员工的价值观、素质、专业能力、做事的方式的系统问题。仅仅通过简单的设置几个考核指标，只涉及了问题冰山的一角，治标并不治本，是不能根本解决问题的。

    2、短期性

    首先，职位评估通过在某个静态时点对职位所承担责任、权限、工作环境等方面来衡量职位相对价值，它主要解决对岗位当前价值的量化问题，但并不能反响出职位价值的动态变化，也不能体现出该职位任职者如何长远发展其自己的价值。

    其次，绩效考核是一种“做得好就奖励，做得不好就惩罚”的管理模式，它依旧是以事为中心，也无法解决员工的长期激励问题，它也并非价值分配的理想模式。绩效管理要求在短期内（如一个考核周期为季度）对员工有比较量化的评价，其最终结果就是过分地追求短期业绩而不注重个人能力的提升，急功近利。

    基于职位的项目奖励、提成是绩效考核的另一种形式，它最大的问题是让员工完全没有安全感，做一天和尚撞一天钟，甚至有时会为了追求当期业绩而损害公司的长远利益。

    因此，基于职位的价值衡量与价值分配无法解决员工的长远发展需要和激励问题。