1.把各个快递商的报价做到同一份表格里，进行对比分析，你就会发现：
1)在中国，还没有那个快递商能“通吃",每个快递商都有其优势和缺陷。
2)比如：顺丰，速度快服务好，但价格高，逼不得已我们最好别用他，这种价格对大多数刚起步的电商来说，不是承受之范围；
3)比如申通，西北和东北地区无论速度还是价格皆不理想，圆通之大本营在上海，所以凡上海，江浙一带其优势就明显等等......
4)所以：第一我们绝不只采用一个快递商；第二我们只用快递商的优势；第三坚持每个月做快递分析，不断优化快递商的选择。
2.分析产品的公斤段数。根据产品的公斤段数的比例来确定你节省快递成本的突破口。比如你的产品60%是在1.5公斤内，那么你与快递商谈判时，就重点谈1.5公斤的产品快递商有何优惠解决方案。
3.分析你的产品包装物，确认是否必要更换更轻材料的包装物。现在还有很多电商用纸箱，其实用珠包袋包装又轻又便宜又能保护好产品。
4.挖出你的快递成本控制的瓶颈点。
(二)战略内容：物流内部的精细化
1.现在是精细化分工的年代，如果你还停留在“一脚踢"的作坊模式下，就劝你赶快转行吧。为何？不精细化，你的物流会经常出错，你的配送速度很难提起；
2.精细化首先得把流程图制作好。流程不需要ISO那种繁琐文字模式，图示清晰就是物流快速的一种体现。很难想像一个喜欢长篇大论的家伙，绝不能让物流快起来。简练有效是物流从业人员的品质。
3.比如：现在很多电商之物流人员拿着几张订单仰着头，满仓找货，你走过来，我走过去，时间啊，就耗在没有人去对人员的精细化分工，货品不断更新，仓位不断优化，员工不能一步到位的执到货品，哪里来的效率？
(三)战略内容：信息流提速
1.要让信息流提速，首先考虑因素是：物流工作很多可以同步进行的，信息流转的速度来自于物流工作同步化的改造。比如：很多电商的配送人员经常先打印配货单后打印快递单，先点数入库上架，后检查质量......其实这些动作完全可以同步，IE工程里面就强调动作效率。做物流的人找找IE工程的书来看看吧！
2.其次考虑的是反馈渠道的建设。物流是个变化过程，变化的预防和信息反馈异常重要。一个物流部有四大渠道一定要建设好：决策渠道，沟通渠道，细节检查渠道，反馈渠道。我们那个渠道缺少我们就建设这个渠道，就检查这个渠道。管理学里面的一个观点：重视什么，就检查什么。
(四)战略内容：条形码的最大化效用
1.条形码不只是用于商品的识别和为出入库的速度及准确度提升，还有：
1)仓位码的应用-------配货路线的指引。我们很多电商，条形码的使用只为产品的识别而识别。其实条形码还可以用于仓位码，仓位码通过电脑能让订单里的货品可以根据位置远近进行排序，指引配货员配一张订单绝不走回头路。
2)库存量的报警功用-----设立SKU的存量预警线。当然设预警线需要对商品的数据分析，不同的款别有不同的预警标准。比如：畅销款可高点，新款慎重些，补货款预警线一定要低。那怎样通过条形码来报警呢？比如我们是卖鞋的：
*首先建立新款区畅销款区现货区
*其次在各区的货架设定SHU条码=仓位码，仓位码除了指引位置外还涵盖此SHU的容量，如新款的SKU容量只能为10双鞋,一旦扫描入库多于10双时，入库单的款号出现红色字体，同样即时库存也为红色字体；*此时全世界的人在看进销存系统，都会引起警觉和对策。负责进货的人提起警惕，负责销售的人提起压力。
2.大的电商可引进目前条码应用最高境界的射频技术------有关RFID的应用，在此我只为物流做简单战略导向：
1)无线射频识别技术英文简称为“RFID”。即射频识别。常称为感应式电子晶片或电子条码；
2)物流应用：
*在物流管理过程中，条形码是商品识别的主要手段，但它有诸多局限性：信息是只读的；识别是接触式的；一次只能读一个；读取距离近；信息容量小。二维条码虽然解决了信息标识容量问题，但是不能透明地跟踪和贯穿供应链过程；
*.商品出库与入库
比如：一辆装有我们货品的车进来我们仓库，经过装有RFID的门禁，该车辆的全部货品信息马上出现在电脑界面，自动完成该车辆货品的全部入库。同理，我们抱一箱货出我们的库房门口，系统也将自动完成出库，不用点数，100%准确。当然RFID不负责质量的检验。质量还是要靠我们人力去把控。*快递件的运输跟踪
在运输管理中，通过在货物上贴RFID标签，完成设备的跟踪控制。达到我们的快递件在途可见性。
(五)战略内容：地址库的优化
我们中国地大物博，地方行政管理混乱，导致我们在优化选择快递商投递时，模糊不清，加上做物流的人，没有专业的去学中国地理，比如：有的地方明明是一个镇，突然变成一个区，明明就是个乡，突然变成一个镇......很头痛，如果我们一律采用EMS也就不管他怎变，关键我们发展中的电商要采用申通或园通，连他们自己也不知道能不能直达......所以：
1.前台的地址备选数据库能精确到镇/乡，并且每周优化一次，跟上时代的变化；
2.客户在前台的地址选别有误，能有温馨提示；
3.客服在分配订单的时候，需查看收货地址是否详尽。第一时间与客户解决这类问题；
4.物流把关，凡是看到不规范的收货地址都应在第一时间反馈到客服；以准确选择便宜快捷的快递方式为前提。
5.预计效益：
1)系统选择快速公司的失误率月度可达到万分之二内，现是万分之九；
2)来自于快递公司的不送货上门的投诉可达到万分之一内，现是万分之四；
(六)战略内容。
建立物流数据分析模型-----我们电商每天面对很多很多的数据，而有的数据会对我们有用，有的数据会误导我们。建立数据分析模型能让你的商品“有效的进来和有效的出去”避免信息误差带来的“牛鞭效应”。什么叫“有效”，大家体味吧。
1.分析快递点(订单流量)的数据模型；
2.商品周转率和动销率分析，不断优化新款畅销款滞销款的动态，指引商品采购的有效性；
3.确定配送每工序的动作频率数据标准值，作为对配送人员的考核依据，也是物流考核的重要KPI之一。
4.订单满足率：订单能即刻被满足的比率。
5.及时投送率：用来衡量快递的评审。
(七)战略内容：电商不上ERP是等死，上ERP是找死
1.前提：亲爱的电商朋友，如果你的业务量一天不到1000单，你就不用担心-------不上ERP是等死。因为你的管理还遇不上大的瓶颈。
2.大电商的的瓶颈在哪里？？
1)首先，京东的进步是我们电商的骄傲，京东的成功值得我们学习，但在这篇文章中，我要说：京东的瓶颈就在管理。很多派友说是与家族化管理有关。实际上中国500强企业97%是家族企业。真正原因是业务量大了，内部管理跟不上。
2)内部管理跟不上，产品，服务，物流，推广马上会形成恶性循环。
市场需求大，需求急，供货渠道和资源跟不上；供货跟不上，拆单就多；拆单多，就只能等；等，客服就压力大；客人不满意，业务量下降；业务量下降，等死！！！这是电商为何只有10年的寿命的预测所在。
3.内部管理与ERP软件有什么关系？重点就在这里:凡是把ERP当成一个软件，那你就在找死。
4.一定要把ERP当是一种系统化的管理思想，为电商你的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
5.我有几个ERP观点请你记住：
1)如果不想搞家庭作坊，就必须要上ERP，这是早晚的事；
2)ERP=3分软件+7分实施+12分管理；
3)ERP不是电商你的目的地，ERP是你长征的历程；
4)电商当你上规模了，能否持续在市场赢得竞争，能否具有持续发展的能力，关键是在于管理。
6.对大电商们上ERP的五大忠告：
老板你的全面支持，始终如一；老板请你高度重视数据的准确性；请你不要将没有经验的人放到关键岗位上；请你要有推倒重来的勇气；ERP是你的得力助手，而非医生，不能医治百病。
(八)战略内容：建立物流看板管理
1.建立物流看板管理的好处：
1)让你的货流和信息流可视化和可追踪性；
2)适当的时候进适当的货品。
2.物流看板的实施点：
1)系统模版化；
2)由配送员点击看板需求到仓库去取货；
3)每日综合看板异常信息反馈给买手；
4)买手综合市场趋势和订单需求下单采购；
5)快递信息及时上看板。
(九)战略内容：供应链资源整合
1.我们电商的现状：
1)我们电商要想上规模，必须要库存式模式，而库存式模式是靠赌博式的支撑我们的市场份额。所以市场预测是赌博输赢的决定因素；
2)市场预测的决策依据来源于市场信息渠道的采集，反馈，流通，分析，提炼的准确度和及时性；而我们我们很多电商现在的客服，物流，采购依然是的分解状态。这种状态一定会存在有部门衔接的断层。只要有断层，就一定会导致信息不通,或产生“牛鞭效应”；
3)现代同行业间的竞争已从“产品线”之间的竞争转化为“链”与“链”之间的竞争。市场是一个面包，抢面包是一场战争，后勤弹药是否充足，就是靠这条“链”来供应。如果这条“链”断层重重，如何衔接顺畅？？
2.如何进行供应链整合
1)把供应链各业务板块(客服，物流，采购,计划)纳入供应链体系，皆到仓库去一起办公，赢得协作优势，使商品以最快的速度到达终端；
2)确立量化考核指标；
3)供货商的生产计划、电商的销售计划、仓储计划等高度集成；
4)把拉动物流改为推动式物流。
(十)战略内容：加盟快递业
(十一)战略内容：设远程仓储配送