面对飞速变化的技术市场和多样化的客户需求，电子制造业的供应链正经历着前所未有的考验。元器件供应周期变长、呆滞物料增多、频繁的供应短缺、原材料涨价和产能受到限制等等问题成为电子制造商优化供应链，降低成本的瓶颈。面对严峻的挑战和激烈的竞争环境，越来越多的电子制造商将主要精力放在核心竞争力上，作为供应链的一个环节来生存，这使供应链管理跨越了企业的边界。
    传统的成本分析方法在计算供应链成本时显得力不从心，因为多数传统的方法只是关注企业内部成本，而如今的供应链已经跨越企业的边界，供应链管理转变为跨组织的协作和管理。因此，进行供应链成本分析必须超越公司的 “四壁”，关注供应链的整体结构，全局考虑各项因素，从更高的层次进行把握。
    三个层次
    综合一些全球500强企业的最佳实践及专家的研究结果，笔者认为对供应链进行分析应首先从三个层次入手：
    一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。
    二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生。
    三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。
    在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本;同时如果购买了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本。
    举一个具体的案例。一家中国制造商从新加坡购买某种器件，对此进行成本分析。该器件单价为10元，如果一次购买10个则每个只需4.5元。采购数量增加获得了价格折扣，带来了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如与供应商之间的交易成本、物流成本、海关关税等方面的作业成本，而且运输途中的损耗风险也增加。另外，由于该制造商并不是马上就需要这10个器件，那么多余的器件需要存放在仓库中，导致仓储相关费用和库存持有成本增加。当然如果只是单个购买，采购提前期很长，直接成本和交易成本增加。
    从这个案例可看出，进行供应链成本分析需要从多方面全局考虑，对供应链各环节所产生的显性和隐性成本进行深入分析，优化供应链的整体结构才能获得成本的降低。
    四个区域
    我们可将这三个成本层次与供应链-生产-关系维度结合起来，建立一个基于供应链的成本分析框架。具体来看，供应链成本分析的重点分布于四个区域：产品和营销网络的形成、供应链中的产品设计、生产网络的构建和供应链的流程优化。
    第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。
    在这个区域需要重点考虑产品上市时间、客户需求、产品本身的设计、销售网络的布局及与合作伙伴的关系深度等，产生的成本主要集中在作业成本和交易成本两个层次。产品的销售通常会受到各地区文化、经济、消费习惯和风俗等因素的影响，并且每一种产品都有特定的生命周期，从开发上市到退出市场，产品在市场中流行的时间常常不可预测，因而，在这一区域所涉及的供应链成本往往存在较大的不确定性。
    比如，某型号产品在南方地区销售不佳，积压了半年的库存，预计将很快退出市场;而该型号产品在北方地区却是热销产品，经常缺货，至少还可以持续销售半年以上。那么，如何进行地区间的调剂，确保总体低库存成本，同时又不降低客户服务质量呢?过多的调剂将导致作业成本过高，如物流成本、人工成本;过少的调剂则引起客户流失成本、缺货成本和库存持有成本上升。明智的做法是结合各类产品的历史销售数据、销售人员的市场预测、客户挑剔程度和可能的库存持有成本风险等推测出各产品线在各区域的销量比例分布和服务要求，并以此作为设计供应链活动的依据，如是否需要快速反应、是否要求供应商管理库存、是否需要物流信息系统对接等等。
    第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。
    不同的产品和服务有不同的要求，这在很大程度上决定了与供应链伙伴的合作深度，比如有些产品和服务要求相关供应商在设计阶段就紧密配合。供应链伙伴初次建立合作关系时的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本，但由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来获得回报。
    另一方面，在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，但将来售后维修服务成本高，而且采购风险较大。因此，在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。
    第三个区域是生产网络的构建。
    主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直接成本。
供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位置上，同时期望能保持较低的生产成本。要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。在这个区域切忌单纯从个别成本类别的高低贸然做出判断，结果导致生产网络布局总体不经济，缺乏成本竞争力。比如有些地区劳动力成本低，可以获得较低的直接成本，但是地点偏远和交通不便等则会带来较高的作业成本和交易成本;而有些地区生产效率高，作业成本和交易成本较低，但劳动力成本和土地成本较高将导致直接成本的增加。
    第四个区域是供应链的流程优化，包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。
    这一部分主要强调成本削减措施，包括降低直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存最佳点，分析导致废品率较高的原因，重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等，这些举措有助于找出供应链的薄弱环节。
八个途径
    三个成本层次的相对重要性很大程度上取决于制造商所提供的产品和服务。例如，生命周期较长的产品在供应商选择、关系构建及产品和流程设计方面所需的交易成本较低;生命周期或技术周期较短的产品则在初期决策阶段所需的投资成本较大，而由于这些产品在市场上生存的时间通常短于产品开发时间，因此，制造商面临投资无法收回的风险较高，这决定了他们必须主动积极地管理交易成本和作业成本。总体来看，制造商可通过以下八个途径来改善供应链成本。
    一是获得高层管理的支持。
    如果缺乏高层支持，供应链成本管理将成为奢谈。但要得到这种支持，高层管理人员必须充分理解供应链管理对利润的价值和意义在哪里。
    二是选择合适的信息系统。
    信息系统可以帮助找出在相关范围之内与其它供应链成员共存的机会，比如成本的杠杆效应、知识整合和技术共享等。此外，卓越的IT系统还能提供在哪些地方进行改善可降低成本、有效利用资源和优化库存分布地点等信息。
    三是确定总成本动因。
    在一个特定的供应链中，分析总成本究竟是由哪些元素组成。总成本的驱动因素可以因地域不同而不同，这些可能包括物流、运送、库存、交货期以及基础设施不完善、缺乏训练有素的员工、不合格供应商或者是某些特殊产品生产上的影响。如果以全球范围来分析，总成本驱动因素可能还包括关税、货币汇率、政治因素及地理环境等。
    四是尽快建立供应链主要成本构成的模型。
    在全球供应链环境中，成本模型还应根据不同国家和地区加以调整。建立成本模型的技术包括学习曲线分析、经验效果分析、价格产能分析、安装成本分析、应有成本分析、流程比较分析及成本分解等。
    五是制定战略成本管理计划。必须清晰地认识到成本管理的目标，并制定出如何达成这些目标的计划。
    六是建立高效的跨职能团队。由于在推行成本管理的过程中需要有不同的部门参与，因此有效的跨职能团队对成本管理的实施至关重要。
    七是分析采购总成本。
    通常，供应链成本的降低并不主要依靠降低价格来实现。价格是重要的成本因素，但不是唯一。降低成本比简单地降低价格更有潜力可挖，而且有时实施起来要比降低价格简单得多。
    八是进行有效的绩效考核。
    没有有效的绩效评估机制，企业就不知道自己已经做到了什么程度、与过去相比有何差距以及未来该如何发展。绩效测评机制应建立在对成功起关键作用的策略成本全方位管理的基础上。首先确定对成功起关键作用的因素有哪些;然后在指定的指标上衡量完成的程度。评估的结果可以反映出成功与否，并发现问题所在，同时它也是采取纠正措施的基础。