提升核心业务
    “什么都做,最终什么都做不好。”这句话已经是企业界的至理名言,也因此才有了所谓的行业细分、差异化、隐形冠军等概念的产生。因此我们所倡导的全球供应链的整合或者产业链整合绝不是全产业链或者全供应链的概念。
    由于企业资源的有限性,任何强大的企业都不可能在各个领域获得领先的优势。历数全球500强企业的故事,它们成功的核心竞争力往往并非是多元化发展,而是我们前面所讲到的,在某个细分行业做到了隐形冠军的地位。因此企业必须将大多数的资源集中于自己所擅长的领域,用以发展核心业务,从而无论是对自身的发展及寻求外部合作都是基础保证。
    咨询公司的调查也显示:大多数已经成功的企业往往都是拥有一两项核心业务,然后在行业内获得了相对突出的优势,然后在此基础上进行业务的拓展,开拓新市场、新渠道,吸引更多客户,进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。
    当然,从另一个方面来说,全球化的竞争、经济状况的影响、客户要求的不断提高很大程度上影响企业的业务发展决策。因此,对那些原本已经进行了多元化发展的巨型企业来说,面对新的经济危机、全球竞争的考验,它们应该怎么做呢?利丰集团的模式为众多的中小型企业提供了可以借鉴的案例。
    利丰公司大约由40个国家1万名专业化制造商和供应商组成的灵活网络,力求在不进行垂直整合的情况下满足特定的客户需求,从而缩短了整合周期,消除了低效率,并且优化了全球供应链管理工作。公司对生产采用“拉式”方法,只按照订单制造产品。从美洲购买棉线,从巴基斯坦购买盘扣和染料,并且在柬埔寨缝制衣服——这种配置产生了最佳绩效。
    费里德曼早已经在《世界是平的》一书中暗示了这样的一条结论:全球化竞争就是全球化合作。当美国的科研项目外包给印度的技术团队,当苹果的电脑、诺基亚的手机在中国装配,这种外包的合作方式已经充分地体现出了它的优势。劳动力的低成本、产业化集群的成熟,都成了跨国公司选择这种模式的焦点关注问题。
    其实企业可以选择将任何非核心的业务外包给最适合的个人或者企业来做,以达到成本和效率的最佳平衡。通过分散这些非核心的业务,企业才能有更多的精力专注于核心业务,投入更多的企业资源、优化、提升核心竞争力,提升企业整体在行业内的优势。当然,前提是企业了解自身的核心竞争力或者说核心业务所在。 
    中粮集团宁高宁2009年一次会议中坦承,目前中粮的全产业链战略面临两个问题:一个是产业自身目前在上下游之间不是完全对接的,中间有很多的投资或者是另外的产业链的资源如何整合进来,中粮目前正在做这个事情;第二是组织的难点,即本来是外部的交易放到内部来了,如何激励,如何让大家有一个对产业链的认可,中粮也还在探索中。
    中粮集团所设想的全产业链的模式或者说全供应链模式是一个很美好、很伟大的理想,但是毕竟与现实还存在着不小的差距。2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森提出警示说,波音公司曾经在零部件的采购中可以选择外包的方式,但是后来还是选择了完全资助的开放,导致最终产品未能及时面世。
    理想的商业社会应该是“陈立就列、不能者止”的,能者上、庸者下本来就是竞争的本质。尽管这种状况还过于理想,但是企业也只有成为能者,才有可能在长期的激烈竞争中尽可能地利于不败之地。而能让企业成为能者的最基本的方式,无疑就是扬长避短,在自己的擅长领域集中精力,并将非核心的业务通过合作的方式外包给同样擅长领域的其他企业,从而达到合作双赢的理想境界。
    增强抗风险能力
    “不要把鸡蛋放在一个篮子里”,这已经成为众多着名企业规避供应链风险的一条重要法则。尤其在一个供应链相对比较复杂,涉及的环节较多的情况下,如果采购、生产制造、分销、批发、零售等每个环节都是一对一的状态,那么一旦出现某个环节的意外状况,就可能引发整个供应链的断裂,后果的严重性往往是致命的。 
    2000年3月,美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火,大火虽然只持续了10分钟,但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止。供应链的突然中断,使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片,一下子造成至少4亿美元的损失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场,也一下子丢失。7月份,公司第一次公布火灾损失时,股票仅仅在几个小时就下跌了70%,尔后一个时期继续下滑。2000年,爱立信的市场占有率从12%下降到9%,全年的经营亏损达到1.563亿美元。
    2001年1月,着名的爱立信公司宣布退出手机市场,准备把所有的手机包给另一家国际公司。
    爱立信的惨痛遭遇向所有企业发出了一个信号:供应链的每个环节都要有多手准备才能保证万无一失。比如瑞典的服装零售连锁巨头H&M,它们在全球的欧洲、亚洲主要地区分布有22个生产部,700多家生产合作方,数千家原料采购商,以保证每一个环节与一家公司出现对接问题时可以迅速选择其他的补救方案。
    当然供应链管理对于风险抵抗的作用不仅仅体现在有形的环节中,同样体现在信息流、资金流当中。尤其在目前全球化竞争的大潮中,任何企业都必须对自身、竞争对手、消费市场的各项信息数据有较全面的了解。从而才可以在采购、生产、销售的所有环节保证顺畅有序,避免出现信息不对称引起对市场认知的缺失,最终影响企业的利润。
    沃尔玛公司在20世纪70年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。20世纪80年代,沃尔玛花了2400万美元建造了第一颗人造卫星,以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到20世纪90年代中期,沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心,每间商场的80,000种商品中65%都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店,80%以上的商品都是从中国供货商采购。
    在卫星通讯室里,技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系,花几分钟就可以了解当天的营业情况,而且可以查询保存时间可达65周的销售信息,准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少,并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13.7公里长的激光引导带运入和运出商品,激光器自动读出货箱上的条形码,电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况,600到800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。
    当然,供应链整合中更为重要的就是利益共同体的风险共担机制,这一点已经不仅仅是关系到企业的成本优势、利润高低,而往往是直接关系到企业的生死。商场如战场,胜败乃兵家常事,即便是一个具有远见卓识的企业也难以应对所有的市场挑战和波动。因此,在一些无法避免的困境中,企业遭遇前所未有的利润下跌、亏损是再平常不过的事情,《财富》全球500强企业名单中的频繁波动向我们证实了这一切。
    那么对于全球500强的企业,动辄几十、几百亿的亏损就如家常便饭一样,并没有动摇企业的根基,而对于中小企业来说,如果有如此级别的亏损往往就会直接破产了。这当然不只是企业资金雄厚的问题,最关键的就是大型企业的供应链整合起到了利益共同体的风险共担的效果。
    当一个企业整合多条供应链的时候,那么抵抗风险的能力就会明显地增强。比如在沃尔玛、亚马逊等大型企业中,它们绝对无法保证每一条产品线都是可以盈利的,或许有很多会亏损,但是另外一些产品线的盈利却能抵消这种亏损,以保证整体的企业利润的平衡。而如果企业孤注一掷在单一的产品线上,又恰恰赶上流年不利,很可能就会造成企业无法承受的巨大损失。
    当然,无论是何种方式的整合,都应建立在集中资源与核心竞争力的基础上。这也就是为什么近几年企业界一直在转型强调企业应该做强而不是做大的根本原因。因此全球服装零售巨头H&M在2002年的时候有大概900家生产合作商,到了2003年则缩减到700家左右,以保证在节约成本的基础上提升专业的精细程度,而不是单纯的规模壮大。
    高效的信息交互
    信息贯穿于供应链的始终,无论是对于生产商、贸易商,还是分销商、零售商来说,信息的收集、分享都是不可或缺的,这也是供应链各个环节根据市场反馈信息制定商业决策的依据。而作为一个供应链管理的统筹者,自然就要从全局的角度整体考虑供应链各环节间的信息沟通,并建立起便捷、高效的企业信息系统,统筹和组织整个生产链和销售链的信息网络,提升企业整体的工作效率。
    信息就是沟通。信息流是企业内员工、客户和供应商之间的沟通过程。对比过去的商人之间只能通过信件、电报、电话的方式来进行沟通的状况,当今的互联网时代,更丰富的数字技术无疑为企业大大提升了沟通效率,另一方面又降低了沟通成本。
    各种即时通讯工具、电子邮件、网络电话,以及论坛、博客、SNS等沟通方式已经在很大程度上替代了传统沟通模式的部分功能。比如近乎零成本的电子邮件已经几乎完全替代了传统信件的信息传递功能,而即时通讯工具(尤其是在线语音客服)也在很大程度上代替了一部分的电话、手机通信的功能。
    当然,这些工具所能表现的大多是浅层次的直接功能,但是经过专业化的数据监测、收集、统计分析等手段,就可以从中获取到更深层次的有效信息。包括生产商、销售商、分销商、零售商甚至是客户的各种信息,并从中提炼出对企业的生产经验能提供改进策略制定参考的精准数据。
    更深层次的ERP或者说SCM系统则能更为全面、精准、高效地对整个供应链,企业资源进行整体的调控和管理。通过这类软件企业处于供应链中的任何一个环节都可以便捷地获取到上下游的即时信息,从而帮助企业进行生产、进销存等活动的决策。比如说沃尔玛通过全球卫星与物流运输车上GPS衔接就可以实时地将物流数据反馈给企业的终端信息系统,无论是用于企业自身的整体运营调度或者是提供给客户、消费者查询,都是一种高效便捷的方式。
    统是为了方便企业内部及供应链之间沟通的顺畅,同时也是供应链内企业的工作流程、实物流程及资金流程能够顺畅运行的保障。高效的信息系统可以使供应链中的每一个环节的决策和运作获得及时的信息参考。因此,不论是ERP还是CRM,都只是信息流程的管理工具而已,而信息系统的根本目的则是将一些传统的操作方式自动化,让数据资料更丰富更准确,并加快分析处理速度,协助企业管理层和市场拓展人员进行决策分析。
    系统的核心是提升企业的效率,而并不在于信息系统本身所囊括的具体的分类和内容。因此企业应该本着从企业自身特点出发的原则,选择和建立最适合企业自身特点和需求的信息系统,以此来整合企业的业务流程,整个产业链的流程等。当然,对于外向型的企业来说,选择更普遍的、兼容性较强的、更容易扩展的信息系统也是非常必要的。
    缩减运营成本
    通过供应链的整合来缩减生产制造成本、掌控产品价格、获取更高额的利润是众多全球化企业进行供应链整合的直接目的。由于全球地理、经济、教育、宗教等多种复杂因素,造成了原材料及劳动力的相对差异性,这正是全球化竞争中企业最为关注的焦点。谁能整合全球范围内最具成本优势的原材料、劳动力,谁就能在接下来的生产制造、销售链条中获得主动权。
    供应链管理体现在成本控制上的优势主要集中在以下3个方面。
    首先,只要存在交易,就会发生交易成本,这种成本是金钱、时间或者二者之间的结合体。供应链整合的一个核心就是企业间形成一个利益共同体,通过紧密合作,建立长期互相信任的伙伴关系,减少采购过程的交易成本,同时提升工作流程的效率。例如,长期的合作伙伴之间一般不存在对产品、服务上理解的缺失,同时在产品或者服务的价格方面也会避免比较复杂的讨价还价。同时由于对产品的了解比较深刻,双方在验货、物流、销售、售后服务等方面都已经轻车熟路。这就基本上保证了交易流程的顺畅性,同时节约了双方的时间成本。
    其次,物流方面的整合也可以降低企业很大程度的成本消耗。通过信息化系统的决策参考,通过物流流程的优化设计,以及仓储、库存的实时信息反馈,企业可以采取多种方式实现供销流程的顺畅。比如实施准时库存,同时利用小批量、多批次的进货方式,减少库存积压,节省管理和运营方面的开支。
    最后,供应链整合之前,很多企业是无可奈何的“被多元化”发展,比如物流不发达的年代,企业就必须自己提供运输方式,互联网未普及的时候,信件、电报必然会成为主要的交流工具。而现在一切条件成熟之后,供应链的整合可以将很多不重要的环节外包出去,专注致力于企业自身特长领域的发展。那么企业就可以将大量的精力、财力从并不擅长的环节上转移出来,节约运营成本,而更加专注于细分的专业化领域,提升企业以及整个供应链的竞争优势。
    提升客户满意度
    供应链是一个复杂的系统,很多时候并不能直接反映消费者对整体供应链的影响,但是我们从电子商务时代的特征中可以分析到,消费者对供应链的要求正在日益提高。拿最简单的物流来说,目前造成消费者网购不满的评价往往是物流的时间、服务质量等,已经超过产品本身的质量、性能所带给用户的印象。当然,涉及市场的调研,然后根据客户需求实施拉式供应链的运营模式,则更是直接关系到企业的根本利益。
    消费者是供应链管理的核心,消费者需求是供应链的起点。所有供应链的最终端都是消费者,供应链上各个环节的企业都是为最终消费者服务的,这一点毋庸置疑。采购者根据用户的需求选择采购相应原材料,生产企业按照客户需求生产对应产品、提供服务,零售商按照消费者喜好提供销售服务,整体提升消费者的满意度。因此,当消费者的信息通过最接近他们的零售商获取后,通过信息系统及时分享给供应链上的其他企业,那么这种消费者的需求也就传递给了相关的企业。
    确定了客户的需求,就有了供应链的实施策略,无论是拉式的还是推式的都可以形成相对应的供应链计划。供应链流程是企业群体的工作流程、物流、信息流、资金流的综合体,而供应链的整合则将这4个分类整合在一起,整体提升优化。因此,企业需要对所处的供应链和相应的任务、单位做精密的研究,设计出和企业内外部环境和需要相适应的流程。
    谋定而后动,企业只有在做好完善的供应链计划的基础上才可能高效地进行实施。因此供应链不是纸上谈兵,计划需要落实到企业的每个角落,按部就班地按照计划有效实施,才能达到预计的效果。无论在控制成本优势、保证服务高效方面,都能做到最大化满足客户需求,提升消费者满意度。
    客户的需求是不断变化的,消费市场也是瞬息万变的,因此企业的管理层必须能根据这种变化及时地调整供应链策略,才能保证企业适应市场及客户的需求变化,并及时地调整或者弥补每个环节的操作。而供应链的整合可以保证企业管理层最大限度地整体把握全局的风险,提前预测到供应链中存在的不稳定因素,并制定相对应的解决预案,才能在具体的供应链操作中保持顺畅实现。
    西班牙服装品牌ZARA凭借速度创造了服装行业的奇迹:2003年,ZARA年销售额46亿欧元,利润4.6亿欧元;2003~2005年,ZARA销售额和净利润增长速度超过20%,与同类企业形成鲜明对比。对系统优化和供应链整合的追求使ZARA实现了规模和利润的双增长。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售(国内服装企业一般补单都要超过30天),24小时内配送到达欧洲大部分店,48小时到达美国,72小时到达中国上海和日本。
    成功复制体系
    对于有宏图大志的企业来说,全球化战略必然是一个长远的目标。但是如何才能称为全球化?如何来为未来实施全球化做铺垫?一直是众多企业苦苦追寻和探索的问题。而我们这里所提到的供应链整合,必然会在企业的全球化过程中起到不可替代的关键作用。
    杨国安在《鲜花与荆棘:探寻中国企业全球化之路》中总结了企业全球化的3个层次:第一个层次是市场的全球化,即企业在全球市场占有的份额有多少,以及国际市场销售占其总销售的比重;第二个层次是公司资源分布的全球化,即公司的研发、生产、销售等机构在全球范围的分布,以及人力资源在不同区域的分布等;第三个层次则是组织的全球化。这里所追求的就是全球资源的有效整合,要发挥全球化的优势,以掌握全球不同市场的最佳商机,企业就必须具备全球化的组织管理能力的支撑。
    而本书所讲的供应链整合正是在这个基础上提出的。因为在全球化的征途中,大多数企业所选择的路径不外乎以下3种方式:内部成长、战略联盟和收购兼并。那么显而易见的,这3种途径各有优劣,并且各自适用于具有一定自身特点的企业。比如实力雄厚、管理良好、经验丰富、资金充足的大型企业,自然可以选择最快途径的收购。对于技术创新能力强、产品优势大、具有行业垄断性的企业,内部成长也是一种相对稳健和踏实的选择。
    但是对于大多数中国制造企业来说,这两种方式所最需要的条件恰恰是这些企业最欠缺的。而唯一可行的,最符合中国制造业特色的,且风险系数最小的也就是战略联盟、利益共同体和本章所讲的供应链的整合。
    2002年9月,中国最大的家电企业之一TCL集团宣布以820万欧元收购德国施耐德电子股份公司(SchneiderElectronicsAG)的实质性资产,借以在欧洲打造一个彩电生产基地,以避开欧盟对中国家电企业咄咄逼人的反倾销。而2006年上半年,TCL集团净亏损就达到7.38亿人民币,同期TCL多媒体在欧洲市场出现7.63亿亏损,加上欧洲业务大额损失拨备8.31亿元人民币。2006年9月,TCL彩电全球的市场份额从第一滑落至第三,排在LG和三星之后。
    以TCL如此强大的实力,依然难以应对全球化的风险挑战,那么企业全球化的出路何在?又有什么正确的道路可以选择呢?中小企业并不需要因此而丧失信心,因为海外收购并不是全球化的不二法门。虽然不是条条大路通罗马,但是依然有其他可供选择的方式来进行企业全球化的实践。
    海尔的内部成长模式可以作为另一种全球化路径的典范,而格兰仕的战略联盟模式则更适合大多数的中国企业的现实特点。以整合产业链资源为起点,以利益共同体为约束,通过不断的整合、优化提升环节上各个企业的优势,不断地茁壮成长,进而获得企业内部成长的能力,这才是中国企业最现实也是最容易跨入全球化门槛的途径。
    然而大多数企业进行全球化业务扩张的时候,失败的原因往往是缺乏一种快速复制成功的体系,也就是说它们无法将原有的优势体系快速地应用于一个新的供应链的管理系统之中。而这恰恰是这些企业在供应链上存在的缺失所造成的,它们不成熟的供应链体系完全无法快速适应新的业务需求,无法适应市场的快速变化并及时地作出反应。而供应链整合则可以很好地解决这种问题。
    诸如全球性的连锁超市巨头,沃尔玛、家乐福等,它们都以快速的复制成功的体系为主要优势来进行市场拓展并抢占份额。郎咸平在研究中指出,这些零售巨头往往是凭借成熟的供应链来创造价格优势,然后以极低的利润或者零利润来进行倾销式的抢占市场,提高零售渠道区域密度。而根本目的只有一个,那就是一旦渠道铺设完毕,它们就可以利用成熟的供应链管理手段,将其他成功的运营模式快速地复制过来,节省大量的时间、经济成本。